美国公民及移民服务局前任CIO，现任AWS企业战略师在伦敦举行的上介绍了什么是领先的IT。

Schwartz介绍说，老旧、传统的模型将业务和IT完全分开，他又提出了一种新的模型，在这种模型中，CIO担任了类似CXO的工作。他认为，领先的IT运营不应该和业务分开，不是从业务中提出需求，也不是将IT运作得像业务一样。

在Schwartz旧的模型中，IT和业务分开，从业务中提出需求，但两者不相关，IT中负责计划制定，提交，产生一些GANT图表，之后完成工作，整个过程中各管一摊。传统的IT模型旨在为客户提供服务，让每个人满意，在这种情况下，IT就扮演着公司中承包商的工作。他说，在这种模型中，将IT功能外包出去也就是很符合逻辑的事情了。

他认为，这是一种“非常糟糕的现状”，对于IT应该起到的功能是一种浪费。

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Mark Schwartz：即使你非常想这么做，你也不能把IT当业务来运营， 因为你不能控制所有你需要的东西。你可以雇佣或者解聘员工，你可以决定你要生产什么产品，你可以决定一切。

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Schwartz描述了一种“让人作呕的用户故事”，就是业务相关的客户都向IT方提出自己的需求，这种情况变成了需求管理的过程，一些人高兴了，但另一些人并不开心。在这种情况下，他认为决策也可能并不和业务战略相关。

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Schwartz：我们将敏捷方法引入IT的时候并没有什么很大的改变。通过Scrum方法，产品拥有者代表的业务方可以告诉技术团队，要做什么对业务有帮助的东西，并确保顺利完成，瀑布模型也是一样的道理，只是规模变小了。我们所做的只是缩小模型，这还是取决于我们认为什么是重要的，然后让IT部门去实现。

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Schwartz说这种情况持续了有十年，如果不做什么改变，这种情况会一直持续下去，这是让人不能接受的。首先，随着数字时代的来临，人们开始质疑，为什么是业务方决定技术团队的技术需求。他认为，应该是反过来，从技术到业务。他还指出，云技术的出现加快了发展速度，人们可以接触到更高层次的服务，比如机器学习。DevOps的出现也帮助缩短了周期，改变了我们的操作速度。他说，最好的方法都是基于精益启动、实验和反馈的。

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Schwartz：就算是这样，公司还是不想做出改变，但是我们不应该拒绝这些改变，因为它们能够让你的竞争对手发展得比你更快。

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在Schwartz提出的新模型中，CIO和其他CXO一起，给业务战略提供了一些功能专业知识。就像其他CXO一样，新的CIO不会只站在客户的角度讨论业务，他们就像是整个业务的一部分一样。

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Schwartz：我们同意一个观点，就是没有人知道理想的需求是什么。所以他们在一起进行试验，他们提出一个假设，然后进行验证。

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Schwartz介绍了他在eVerify项目的相关经验，介绍如何以混合团队的形式管理映射地图，项目团队被告知要忽略在这个阶段的输出。他们会问这样的问题：我们现在做了多少事情？我们投入了多少？我们计划要做什么？我们计划要投入多少？有什么障碍？他说，这些问题可以决定他们未来要投资在什么方面，有时候一个计划已经没有突破口了，那么他们就会转向新的方向。

Schwartz的新CIO拥有技术知识，可以为公司战略的制定提出建议（就像其他CXO一样）。他认为CIO需要是一名技术人员，这与流行的观点恰恰相反。

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Schwartz：当公司决定将目标转变为商业价值的时候，CIO会根据这一目标和团队一起合作，实现这些目标，这样就能让团队向着目标奋斗，并持续提供反馈。CIO是企业架构师，判断现在IT系统的质量，为将来推动敏捷而努力。这些系统可以有许多技术含量，但在某一时刻，这些IT系统会成为一种资产，为公司的未来价值做出贡献。这些价值不仅仅是架构方面的，还和人以及过程相关。这是一种无形的资产，决定了公司未来的收入和指出，CIO需要保证资产在未来的发展。

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新的CIO还需要负责消除障碍，不断调整目标，实现持续的改善。

他总结说，我们需要考虑CIO对业务总体的影响，而不仅仅是运行小部分业务的问题。

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